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　　作为中国啤酒三巨头的掌舵者，侯孝海、黄克兴、耿超不约而同都选择了变革。

　　文|《中国企业家》记者 张文静

　　编辑|米娜

　　头图来源|中企图库

　　有一段时间，侯孝海做好了随时拎包走人的准备。

　　那是2016年他上任华润啤酒总经理后，他在内部启动改革，几年时间里一口气关了四十多家工厂，安置数万人。没有人能打包票，改革一定能成功，那几年他经常失眠。

　　侯孝海办公室的门，常年开着，随时有人进出。他身边的同事说，你总得手里有个家伙。他一看，办公室里除了书，什么都没有，后来买了根棒球棒放在里面，但从来没用过。

　　侯孝海在华润啤酒“动刀”的时候，黄克兴于2018年5月上任青岛啤酒集团党委书记、董事长，青岛啤酒的转型在他的带领下也在持续推进。如果说侯孝海的变革是疾风骤雨，黄克兴的变革则是“微风细雨”。

　　对于有120年发展历史，任何变动都事关4万员工的青岛啤酒来说，动作不宜太大。“不是说都要推倒重建，那样的话，企业肯定会有一定时间的停滞。”用黄克兴的话来说，青啤的变革要“边跑边换挡”。

　　如果因此认为黄克兴保守，那就错了。身边人都知道，黄克兴有多“卷”，有多拼。曾有一年，黄克兴有216天在一线市场，有一段时间因过于疲劳导致免疫力下降，他就背着中药罐子出差。上任董事长后，他更忙、更累，连轴转，快60岁的人很少凌晨一点前休息。

　　他本可以安逸、舒服一些。作为一个有着118年历史的企业，青岛啤酒发展至今，即便“萧规曹随”，黄克兴也可以借着历史惯性顺利跑好自己这一棒。但他不愿意，他不想做守业者，更想做开拓者，带领青岛啤酒再上一个大台阶，“要带着企业干出一番动静来”。

　　相比侯孝海和黄克兴，更急切的，或许是2020年底才上任燕京啤酒董事长的耿超。上任以来，他就没再安稳睡过一个好觉。

　　刚到燕京啤酒时，一开会，企业内部的人都觉得他有点儿着急，他们认为他应该再气定神闲一些。耿超说，“这不是这个阶段我该有的状态。我确实着急，我们还有很多事要做，有很多关要闯。”

　　他没法不着急。与侯孝海、黄克兴两位啤酒“老将”不同，耿超此前并无啤酒行业经验，需要学习的东西多，偏偏他面对的是一个“机制不活，市场下滑”，又迫切变革的燕京啤酒。他提出“二次创业，复兴燕京”，燕京啤酒开始变革之路。

　　啤酒是个充分竞争的行业，同质化程度高，竞争激烈，又赶上中国啤酒行业升级转型期，作为中国啤酒三巨头的掌舵者，侯孝海、黄克兴、耿超不约而同选择了“不舒服”——就像黄克兴说的，咱不舒服了，企业就舒服了，员工就舒服了。“企业家就是那些不愿意过舒服日子的人，是那些愿意过不舒服日子的人。”

　　带着对企业变革和消费市场趋势的洞察，12月14日，华润啤酒董事会主席侯孝海、青岛啤酒股份有限公司党委书记、董事长黄克兴和燕京啤酒党委书记、董事长耿超将齐聚2024（第二十二届）中国企业领袖年会，在开幕主题论坛环节一起共话消费新未来。

　　巨头们的2014年

　　侯孝海、黄克兴、耿超都对2014年印象深刻。确切地说，中国啤酒行业很少人不记得这个具有标志性意义的年份——这一年，中国啤酒行业结束了连续25年的快速增长，首次出现负增长。

　　敏锐的巨头们意识到，时代变了，过去那么多年里以收并购、跑马圈地进行扩张的模式，不奏效了。中国啤酒行业规模化时代结束了，开始转向高质量时代，高端化成为新趋势。

　　侯孝海在这之前已经发现问题。华润啤酒过去二十多年，一直处于快速发展状态，但到2012年左右，华润啤酒增长受到抑制。相反，曾在中国市场被华润啤酒和青岛啤酒压制的百威英博，却在短短几年时间里一骑绝尘。

　　他开始思考原因，发现百威英博有好品牌，其好品牌带动了其他品牌的整体增长。另外，他观察到行业出现了一些奇怪的现象，有些企业开始关厂了。再对比国际啤酒行业发展历史，侯孝海得出了结论：行业发展逻辑开始向品质化转变，企业战略需要调整了。

　　侯孝海后来不止一次痛惜，他觉得，华润啤酒反应还是太迟钝了。虽然华润啤酒在2013年就试水高端市场，推出雪花脸谱产品，也提出了一些高端化战略，但收效甚微。

　　2016年3月，侯孝海上任华润啤酒总经理。当时，华润啤酒已经拥有98家工厂，总销量1172万千升，营业收入287亿元。而漂亮的业绩背后，侯孝海看到的，却是一个利润、市值、人效、管理模式、品牌价值等都与主要竞争对手存在一定差距的华润啤酒。

　　“一方面，过去华润啤酒对行业的敏锐性不足，未能掌握产业发展的重大转型逻辑，没有坚定地做高端酒；另一方面，华润啤酒在高端酒领域基础薄弱，处于‘四无’状态——无品牌、无产品、无渠道、无高端场所。”侯孝海反思道。

　　同样在2012年，刚接任青岛啤酒总裁的黄克兴也感到了不安。他从CFO提供给他的数据中发现，青岛啤酒促销费用的增速比产品销量的增速高，主营业务利润的增速日趋缓慢，甚至下降。

　　果然，2014年后，问题开始显现。2016年，黄克兴兼任营销总裁，直接冲到市场一线。在一线，问题更直观地呈现在他面前：市场竞争主要手段是价格竞争，酒价很低，青岛啤酒的品牌优势无从显现；产品雷同单一，创新产品、高端产品少，已有高端产品在市场上的投放力度不足……

　　耿超是2020年底才上任燕京啤酒董事长，但他对燕京啤酒的2014年同样印象深刻。2014年正是各企业做规划的时间节点。2013年，燕京啤酒的销量约570万吨，但到2020年燕京啤酒只实现了300多万吨的销量，不但没有实现增长，销量还更少了。

　　“那就说明，我们对行业的判断出现了问题，对时代和市场的洞察和预见能力不足。”耿超痛心，这个行业早已经变了，我们变慢了。

　　2020年年底，耿超来到燕京啤酒厂，看到燕京啤酒的发展状况，他坦言，“压力很大”。整个“十三五”期间，燕京啤酒每年销售收入在111亿元上下波动，波动幅度在1亿元到2亿元之间。用耿超的话来说，“就跟拔管后的心电图一样，一条横线”。

　　燕京啤酒的变革迫在眉睫，等不起了。

　　变革

　　“华润啤酒迫切需要断腕式再造。”上任不久，侯孝海在内部喊出了这句话。2017年，华润啤酒提出了“3+3+3”策略，揭开了变革之路。

　　这一年开始，华润啤酒将刀尖向内，大刀阔斧改革，优化工厂、大面积精减人员，进行组织再造。在之后的5年中，华润啤酒关掉了40家低效工厂，优化500多万吨无效产能。

　　优化产能不是容易的事，侯孝海称，“每关一家厂，管理者、员工都会脱一层皮。”他刚上任华润啤酒总经理的时候，就有生产系统领导提醒他，无论做什么都不要关厂。但他仍然做出了这个决定，且坚决，“形势逼人改变”。

　　侯孝海更大的压力，来自市场。过去的华润啤酒，以主流酒为主要业务，没有高端酒品牌，也缺乏做高端的能力。

　　华润啤酒一方面在内部重塑品牌，推出“脸谱系列”、匠心营造、“醴”、勇闯天涯SuperX、马尔斯绿、雪花纯生等一系列产品。另一方面，通过一年多的艰难谈判，成功牵手喜力集团，并购喜力在中国的业务。品牌有了，侯孝海又构建了一套决战高端的方法论——“五点一线”，即人、产品、客户、制高点、渠道营销。在这背后，华润啤酒组织、文化、数字化变革也在推动中。

　　2014年，青岛啤酒提出有质量的增长战略。高端化也是青岛啤酒要征服的高峰。黄克兴有一句话流传很广，“宁入高端红海，不入低端泥海。”产品上，青岛啤酒推出了奥古斯特、白啤、鸿运当头、皮尔森、IPA、黑啤等细分产品。

　　2016年，黄克兴带着团队贴着地皮跑，落地新的产品战略，砍掉了许多低端产品，往中高端产品发展。他大刀阔斧，或降、或免、或调，换了9个省区的总代理。这些变革，又倒逼供应链、生产、组织、文化等各方面的变革。

　　2018年，青岛啤酒总裁黄克兴上任青岛啤酒董事长。成为董事长后，他开始酝酿着拓宽青岛啤酒的边界。20年前，他就思考过这个问题。他发现，国际啤酒巨头有两种不同的发展模式：一是以百威英博、嘉士伯、喜力为代表的全球扩张；二是以朝日、麒麟为代表的横向扩张——将单一产品扩展为与啤酒相关的食品、饮料、水等产品组合。黄克兴认为第二种更适合青岛啤酒。

　　2019年11月，青岛啤酒集团确立“整合平台资源实施高质量跨越式发展”战略，以啤酒为主业，规划快乐、健康、时尚三大板块。

　　于是，2019年，青岛啤酒推出王子海藻苏打水，次年收购雀巢在大陆的水业务。去年7月，青岛啤酒还推出无糖版本优活家大麦茶。另一边，以TSINGTAO 1903青岛啤酒吧为核心的时尚板块在攻城略地，目前啤酒吧在全国60多个城市开设200多家门店。为消费者提供沉浸式“啤酒+”生活新体验的青岛啤酒·时光海岸精酿啤酒花园也在2022年落成。

　　今天，在黄克兴的定位中，青岛啤酒已经不单单是一家啤酒厂，而是一家先进制造业与现代服务业融合发展的企业。

　　与从啤酒厂和市场一线成长起来的黄克兴、侯孝海不同，耿超是从政府大院走进的啤酒大厂。这位官员背景出身的啤酒巨头掌舵者，以一种谦卑、开放的心态，频繁与啤酒行业交流、取经，“学习”成为他近两年说的最多的词汇。2022年，耿超提出“二次创业，复兴燕京”。

　　外界看到的明显变化是，燕京啤酒越来越年轻化、高端化。2020年推出的燕京U8成为近年来业内成长速度最快的大单品，这是耿超拍板推动的。

　　2020年，燕京啤酒面临抉择，是将有限的资源投向基础好的燕京清爽，还是押宝当时销量不足10万吨的新品燕京U8。耿超认为，U8品牌形象更加年轻化，符合未来的发展趋势，决定选择更难的U8。现在，燕京U8成为近年来业内成长速度最快的大单品。

　　为了向年轻人靠拢，耿超直接坐进直播间带货。他带货不求成绩，而是为了看消费者对燕京的反馈。他把那些尖锐、清醒的反馈和评价梳理出来，在燕京啤酒内部分享。

　　为适应新消费趋势，燕京啤酒开设“燕京酒號”社区小酒馆，在一线城市布局狮王精酿旗舰店。

　　在内部，燕京啤酒的变革与华润啤酒、青岛啤酒一样，涉及方方面面。如生产上，关厂减员；组织体系上，精简组织。他曾向《中国企业家》透露，他刚到燕京啤酒时，上市公司共15名董事，现在只有7名。过去，分公司高管有七八个，副厂长一堆；现在实行“1+X”制，目标只有1名高管，销量超过30万吨的情况下是“1+1”，超过50万吨就是“1+2”。

　　“我们是以‘这是最后一次机会’的心态，来复兴企业的。”耿超说，时间紧迫，如果等一切都准备好了再去做，时机就错过了，所以我们必须先起跑，再调整呼吸，先启动再调整姿态。

　　高端化接下来的故事怎么讲？

　　变革带来的红利十分显著。

　　2024年上半年，华润啤酒营收237.4亿元，归母净利润约47.1亿元。其中，华润啤酒中档及以上啤酒销量占比首次超50%，高档及以上啤酒销量较去年同期增长超10%。

　　青岛啤酒同样在高端化中获得了红利。数月前，黄克兴接受媒体采访时表示，“过去5年，青岛啤酒业绩每年平均增长25%。啤酒总体规模没有什么变化，但是利润增长了两倍，靠的就是产品的高端化。”

　　而燕京啤酒，重回两位数增长。今年前三季度，燕京啤酒营收约128.46亿元，同比增长3.47%；归属于上市公司股东的净利润约12.88亿元，同比增长34.73%。归母净利润和营业收入，均创下了企业自上市以来的三季报历史新高。

　　业内人士认为，产品高端化和管理优化，成为燕京啤酒近年的业绩驱动因素。

　　不过，啤酒高端化行至中途，出现了一些新变化。今年，头部啤酒企业纷纷出现增速放缓或下滑，吨价增速也有所放缓。

　　侯孝海在一场行业论坛上表示，高端化是当下行业的巨大红利，要把高端化作为价值化、场景化、个性化来看待。目前高端化迈入第二阶段，正从简单而基本的高端化，进入更高层次、更多元的高端化，而且未来这种变化会更多元、更个性，呈现更多不同场景需求。

　　无论高端化如何发展，归根结底还是以消费者为核心。未来高端化故事该如何继续下去？或许，黄克兴的“三镜”观念也可以提供一些思考。

　　今年上半年，黄克兴在接受采访时，被问及：存量时代，企业如何实现高质量发展？

　　黄克兴提出了“三镜”：望远镜，用望远镜来洞察未来消费者需求的变化；放大镜，用放大镜寻找现有目标消费者的个性化需求和未来变化的需求，并开发出对应的新产品；广角镜，用广角镜观察不喝啤酒的人的需求，将这部分人群纳入进来。

　　“借用三个镜子，不断开发一系列新产品，来满足消费者不断变化的、潜在的需要，啤酒的整个消费空间就打开了。”黄克兴说，在存量竞争时代，未来市场空间是巨大的。

　　今年12月的中国企业领袖年会上，侯孝海、黄克兴、耿超三位啤酒圈大咖将为大家带来更系统和深刻的思考。

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